“品质经营体建设”经营管理工程

湖南吉利汽车部件有限公司

【摘要】

湖南吉利汽车经过5年的快速发展，经营管理由最初的直线管理变革到职能线管理；但现有的机构职能行政级别效率低下，管理成本高居不下，各单位无共同的经营目标，经营管理流程运行不畅，机构职能管理不能很好的发挥其效果，需要采取更有效的载体来加强职能线的管理，使职能线的管理发挥其职能管理的作用；2010年10月开启了经营体经营管理理念，经营体的建设主要是实现打造不同层级团队的命运共同体，保障各层级的经营目标，并将努力实现岗位经营为最终建设目标。

企业简介：

湖南吉利汽车部件有限公司（以下简称湖南公司）是浙江吉利控股集团投资兴建的全资子公司，也是浙江吉利控股集团为了支持中西部发展与战略需要，在中西部建立的第一个生产基地。
　　公司坐落于湘潭九华经济区内，占地面积约560亩。距长沙黄花机场60公里。自2006年1月20日奠基，同年12月25日首台金刚车下线，经过两年的发展，吉利远景全球制造基地于2008年11月6日正式全线竣工。公司拥有冲压、焊装、涂装、总装汽车整车制造的四大工艺及整车检测线等相关设施，基本形成10万辆的年生产能力。

2009年中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林，中共中央政治局常委李长春等党和国家领导人先后视察公司，并分别作出重要指示：希望吉利不断地改革创新，不断地研发出安全、舒适、经济、节能、环保的汽车，继续保持良好的发展势头，建设好毛主席的家乡。

2009年为积极响应党和国家领导人的指示，公司于2009年7月7日正式启动三期工程建设，总投资30亿元，建成年产20万台整车和30万台发动机，30万台自动变速器的生产规模。主导产品有FC-2，CE-3、CE-4等最新研制车型；自动变速器项目以全球第二大的澳大利亚DSI公司技术为支持；发动机项目涵盖了1.0L—2.0L，双VVT、涡轮增压等国际先进技术产品。形成集整车、零部件、研发、教育及试验五位一体的综合性整车生产制造基地。

经过近几年的迅速发展，截止2011年9月份，公司职工总数为 1367 人，其中研究生7人（包括博士1人）；大专以上共476人，占35%；大专以下 1190 人。公司的科技人员有 514 人，占职工总数的 35 %；其中研发人员有 294 人。

公司恪守“造最安全、最环保、最节能的好车，时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，先后通过了ISO14001、ISO18001、TS16949质量管理体系认证、汽车企业整车出厂免检认可及英国车辆认证局(VCA)汽车出口欧盟认可，及二级安全质量标准化企业审核、环境/职业健康安全体系认证。2011年4月7日，公司获得全国汽车生产行业首家通过ISO14064-1温室气体核查企业。

公司坚持科学发展，加强自主创新，引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、涂装、总装等四大工艺和汽车检测均安装了自动化设备，提高了劳动生产率，保证了产品品质。成为吉利控股集团第三大主要生产基地；公司连续三年成为吉利控股集团重大贡献奖；连续三年为吉利控股集团安全生产先进管理单位；公司先后获得“湖南省知识产权优势培育企业”、“高新技术企业”等荣誉，被湖南省旅游局批准为“湖南省省级工业旅游示范点”。公司秉承“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，推进“元动力”工程、问题文化，坚定不移的实施“中西部发展”战略，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗！

一、开展品质经营体建设的背景

（一）公司发展的需要

基于吉利的科技、管理基础，以及已经在安全、节能、环保、智能化等方面取得的成就，吉利集团提出了2011年两个转变和两个调整的发展战略目标，即从“国际化战略”向“全球化战略”转变，深化“技术吉利”，努力向“品质吉利”转变；从“快速发展”调整到“稳健发展”，从“产品线管理”调整到“品牌线管理”，把吉利打造成产销规模超千亿元、具有国际影响力的世界500强企业。其中一项重要措施，就是深化“技术吉利”到“品质吉利”的转变，如何提高品质吉利的转变，不但需要在产品质量进行大的转变，更需要从员工的理念的思想上要有品质的理念转变。

2008年以来湖南公司实现职能线的管控，经过公司的快速发展，职能线管理已不能很好的发挥其效果，需要采取更有效的载体来辅助和补充职能线管理的缺点，使职能线的管理发挥最大管理效用。2010年10月开启了经营体模式管控的探索。

（二）社会发展与变革的需要

经历2008年的金融危机以来，各种原材料价格的逐步上涨，劳动力成本上升，市场竞争压力加大，特别是自主品牌汽车制造业面临各种质量提升、成本上升等压力下；新时代员工自我意识的提高，员工激励意识的提高。为适应社会的发展与变革，我们必须从经营管理机制和管理模式进行创新，提高与社会发展相适应度。

（三）打造具有吉利特色的管理道路

我国的企业是从计划经济中走过来的，传统采用的是以控制、命令形式占主导地位的管理方式。在国内外环境都发生了巨大变化的今天，植根中国文化，以党中央提出的以人为本的科学发展观和构建和谐社会的发展目标为指针，探索出一条具有中国特色的超越之路已成为华夏儿女的共同愿望。为了实现打造具有吉利特色的管理道路，为中国企业管理提供实践样本，湖南吉利在建设具有吉利自身特色的管理模式上开展了大胆的探索，拟通过经营体管理模式的创新，让全员参与经营，自主提高产品质量，降低生产成本，增强企业竞争力，实现超常规的发展。

二、“品质经营体”建设的内涵

品质经营体的建设以在原有组织架构的基础上，打破现有的组织机构行政管理级别，将根据共同的经营目标，在组织架构的基础之上建立虚拟的经营体机构，各经营体以共同的经营目标为一共同体，根据经营体的类型不同，建立四层次的公司级经营体、厂部经营体、班组经营体及岗位经营体。

经营体是指建立在企业内部的以共同实现一个或多个目标的“个体化的经营实体或虚拟体”，是一种提高员工工作绩效的管理手段，是将工作内容分解落实到相对独立经营和核算的较小的实体上，通过绩效与激励直接挂钩以及经营体之间的竞争效应发挥人员的潜力，提高经营绩效。

公司经营体是强化团队合作意识，以重点保障共同实现公司的经营目标为目标，包括结果经营体与要素经营体，共建立了5大结果经营体（QDCSM）及19个要素经营体(人、机、料、法、环、测)。

厂部级经营体是以面向生产现场、立足一线，以智能专业小组为单位，以解决现场的问题为目标，分别建立了五大零部件经营体及四大工艺经营体。

班组经营体是以服务于一线班组，以保障实现厂部结果经营目标为目标 ，按照公司现有的班组机构为单位建立相应的班组经营体。

岗位经营体是以岗位绩效为导向，自主降低岗位消耗，提高岗位产出，以激发员工的元动力为目标 ，按公司所有的岗位为基础建立相应的岗位的经营体。

各经营体内部分别按照目标体系、绩效体系、日清体系及制度体系四大标准体系的要求开展内部的建设和经营，以经营体的共同经营目标为驱动，打造不同层次的命运共同体。

三、“品质经营体”建设的具体做法

（一）思路构建

经营体建设以建立四个层次经营体为目标，各经营体分别按照目标、绩效、日清、制度四大体系进行经营体建设，并实现各级经营体的重点建设目标。

1、经营体分类：按照公司的经营体目标和保障经营体的实现将公司的经营体分成四个层级，分别是公司级、厂部级、班组级及岗位级；公司经营体分别五大结果经营体（QDCSM）及十九个要素经营体(人、机、料、法、环、测) ；厂部级经营体建立了五大零部件经营体及四大工艺是专业经营体；班组经营体按照现有的班组结构建立现有的经营体；岗位经营体按照公司现有的岗位体系建立相应的岗位经营体。

2、四大体系建设：

制度体系：各经营体的建立过程中需建立静态的制度体系，在静态的制度体系之上建立符合本经营体内部的目标、日清及绩效的动态支撑体系。保障经营体的正常运作。各经营体在公司通用管理制度的准则之下建立经营体的相关管理制度和管理标准。

目标体系：各经营体依照业务流程和经营体的管理制度建立经营体的经营目标并将经营目标分解到下属成员单位。每月度经营目标形成月度计划及月度目标。

日清体系：各经营体依据制定的月度计划和管理制度，制定经营体的日清制度，包括日清要求、日清格式、日清检查、计划改进等。

绩效体系：各经营体依据考核依据合法化原则、考核标准统一原则、逐级管理逐级考核原则、重大事件一票到底原则等制定经营体内部的绩效管理体系，并依照经营体成员的目标达成情况进行绩效兑现；对未达成的目标要进行预防跟踪。

（二）公司级经营体实施

1、管理基础的梳理

（1）业务流程的梳理及各单位的定位分析

根据经营流程的分类讲各业务分成主营业务流程和支持业务流程，主营业务流程为公司的产品制造流程；主营业务流程的运行指令由生产部下达；主营业务流程运行完毕产生数量、效率、质量、成本、安全环保五种结果评价数据，例如有生产制造业务流程;支持业务流程为是为了保障主营业务流程的顺利进行而建立，各项资源对主营业务流程的支持而产生的支持流程，例如有人力资源管理流程等。

根据公司各部门现有职能职责，将公司部门分为标准管理部门、结果管理部门、要素管理部门、执行单位四类。

（部门及流程分类表）

标准管理部门： 指对主营业务流程及支持流程的全过程进行归口管理的业务管理部门为管理标准管理部门； 对主营业务运行流程中执行单位的各项资源运行技术标准进行管理的业务管理部门为技术标准管理部门，主营业务运行技术标准管理部门为技术部；

结果管理部门：指对公司主营业务流程运行的数量、效率、质量、成本、安环进行管理的业务管理部门，如：生产部、质量部、财务部、安环办；业务结果管理部门在主营业务流程运行前、中、后分别实施事前计划、事中监控和控制及事后的分析改进。

要素管理部门：指对支持公司经营流程运作的人、机、料、法、环等要素进行管理的管理部门，并对各要素从输入到输出各环节的管理负责，分析确定各个要素及对应部门的关系图如下：

主营业务所需各项要素主管部门及各管理环节的执行部门示意图

执行单位：主要指根据生产指令，组织各项要素，按照要素运行标准，完成生产或物流，实现数量、效率、质量、成本、安全五项指标的单位，主营业务流程的执行单位通常是四大分厂、采购部、物流部、公共事务中心。执行单位内部应按照公司结果管理部门和要素管理部门设置相应的机构，实现指标完成的过程监控，完善相关流程。

（2）各部门定位及职责职能划分

按照各个部门的分类和定义对公司现有的部门进行重新定位，按照定位各部门的的职责职能进行重新修订划分。将部门部门的的职责职能按照职责和职能两方面进行修订，而从职责区分都划分成业务模板职责和内部管理的职责(结果或要素)。

（3）全过程经营目标分解

以梳理的业务流程和重新定义的各单位职责职能开展全过程的经营目标分解。将公司的各项经营目标分别以QDCSM五个层面分解为该五个结果管理单位表现的具体指标。

五大结果管理单位根据现有的业务流程和所接受的经营目标分别从人、机、料、法、环各要素所需的支持项进行经营目标再次分解。

各要素管理单位和五大结果管理单位为了将所需达到的目标进行或过程指标下达给各执行单位(部门)，形成各执行单位的经营目标项。

各部门讲所需的目标以部门职能科室或班组为单位分解到对应的科室班组，形成班组的经营目标项。

各编制的岗位根据岗位的职责和岗位提炼的工作项及工作项的目标与所在科室班组的经营目标进行对接，实现公司目标到岗位目标的全分解。

各个承接经营目标的单位通过消耗的一定的资源实现其经营目标，体现其最终的价值，而经营体刚好可以成为表现其实现价值的载体。

2、经营体设置及与实体机构关系梳理

为了给各承承担经营目标的单位，按照其所实现的价值类别和层级分别建立相应的经营体虚拟组织，各经营体内部通过建立一系列的制度和流程实现其经营目标的实现。

(1)与公司的关系：经营体直接承接公司经营目标，经营体第一责任人（分管副总经理）在公司总经理的授权下，组织经营体内部成员单位，共同为完成经营体目标而努力.

(2)与经营管理部的关系：经营管理部在公司总经理的授权下，对经营体日常经营情况进行监督和服务。在不违反公司通用管理制度的前提下，经营体可以自主进行特色化管理，经营体所需外部资源由经营管理部负责协调和支持。

(3)与日常办事机构之间的关系：经营体是以指标主导承担的分管副总为第一责任人，多个具有相应职责的厂部单位共同组成的虚拟体，经营体的日常办事机构为对应的业务主管部门。经营体内部目标下达、制定计划、检查控制、数据统计、分析改进、考核激励等工作都由业务主管部门负责完成，但必须经过第一责任人的批准才能生效执行。

(4)与成员单位的关系：成员单位是构成经营体的重要组成部分，是经营体能否完成经营体经营目标的关键要素。任何厂部单位根据职责分别对对应经营体第一责任人负责，接受对应经营体第一责任人的管理。

3、经营体体系建设

(1)制度体系建设，建立相应的经营体管理办法和具体操作细则管理办法，各经营体参照公司通用管理制度及经营体管理办法及操作细则开展具体的制度建设。

(2)目标体系建设，按照经营体层级结果及职责开展目标建设和分解，

建立结果经营体经营目标：将公司的各项经营目标分别以QDCSM （质量、交期(生产)、成本、安环、企业文化）五个层面分解为该五个结果管理单位表现的具体指标。

建立要素经营体经营目标：各结果管理单位为了保障其目标完成必须将其目标分解为各要素经营体的支持项目标。多个结果管理单位分解的目标共同组成某个要素管理单位的经营目标。

建立执行单位经营目标：各要素管理单位和各结果管理单位为了其目标的达成需要将其目标分解到下属的执行单位。相关要素管理单位和结果管理单位下达的指标组合形成某个执行单位的经营目标项。即各部门绩效目标是由多个单位交叉管理。

(3)日清体系建设，经营体必须围绕目标体系和每月完成情况，编制经营体月度经营计划。计划包括但不限于：

    本月经营目标实现情况；

    本月工作计划完成情况；

    本月工作取得的成绩；

    本月工作存在的问题分析及改进计划；

    次月经营目标；

    次月主要工作计划（含上月问题改进计划）。

建立信息化的日清登记，每日工作以日清作为细化监控基础，通过对每日工作状况的监控，缩短监控周期，有利于及时修正工作中的偏差，最大程度保证目标完成。

检查控制，经营体内部检查控制是经营体内部管理中最主要和最重要的职责。

数据统计，经营体内部必须建立完善的统计体系，确保经营体内部信息传递的及时性、有效性、准确性。

分析改进，根据统计数据，经营体内部各级单位应结合目标和计划开展分析工作。对每天统计发现的差异进行原因分析，制定纠偏预防措施，经责任单位的上级领导批准后，直接下达责任单位进行整改。

(4)绩效体系建设，对于经营目标的达成建立有效的绩效管理体系，及绩效兑现，以生产经营体为例，T实发=T应发 * 考核结果  (经营管理部考核生产结果经营体)

以某执行单位经营体为例，t3实发=T*权重1+Q*权重2+C*权重3+…

绩效体系形成关系图：

经营体的经营目标是以最小的投入实现最大的产出，从而创造最大的价值。经营体的投入即经营体正常运行所需的各项资源，经营体的产出即为经营体直接承担的公司经营目标达成情况，以下是经营体经营绩效关系图及某月的经营体经营盈亏情况，

。

以上上公司级经营体建设过程，厂部级经营体、班组经营体及岗位经营体的建设过程和方法一直，都以四大体系建设为指导依据，开展以共同实现经营体的经营目标的相关经营活动，实现同一经营体的命运共同体。

四、品质经营体建设取得的效果

（一）保障经营目标的完成

2010年是吉利集团实施实施品牌战略的开启年，湖南公司的经营体管理创新为吉利开启建设卓越的三大子品牌的经营管理方面的奠定了一定的基础。面对激烈的市场竞争形势，湖南公司在外部环境十分严峻的情况下、公司经营体的建立，是对公司目标体系的有力支持，经营体以结果管理为目标，以过程管理为重点，为公司五大结果管理指标负责，有效的推进了公司目标体系的建立、健全。在经营体的经营管理方针下，实现了管理成本下降20%，其他经营体目标现已基本完成，为实现10年经营目标奠定了坚实的基础。

（二）降低企业管理成本，提升经营利润

经营体主要以实现共同经营目标，通过经营体的自主经营，通过自身的努力经营体，以“低投入、高产出”实现经营目标的自主经营思想，现已基本完成10年湖南公司管理成本下降20%。

（三）打造高效的管理团队

虚拟的经营体机构的管理和公司基础管理、制度体系形成有效的互补。公司基础制度管理体系从静态上对公司各项管理工作予以管控，公司经营体的建立则从动态上对公司各项管理工作予以加强，促使了公司各项管理工作更全面、更深化。通过全过程的流程梳理，全面的资源要素整理，合力强化，职能调动，利益捆绑。使经营管理范围更广、层级更深、内容更全面， 建立了公司强有力的经营管理团队及技术专家团队。

（四）建立了透明化的绩效机制，提高员工满意度

根据各层级单位的职责，建立各级单位的经营目标，经营目标按照结果管理、要素管理、执行单位多个层面进行分解，使各单位的目标更加清晰、更加精确、更加精细、管理更深入。通过不断的发现问题、解决问题，不断的优化投入产出比。以经营体的利润驱动，激发员工元动力，激活员工的自主管理意识。人人都以低投入高产出的目标出发，实现自我经营，自负盈亏，自主经营管理。

（五）形成有吉利特色的经营管理创新

经营体建设在不打破原有传统的组织架构的基础上，建立一套虚拟的经营管理组织，从原来的被动式管理到现在的主动性服务，从原来的强制性降低成本管理到现在主动性降成本管理，通过围绕制度、目标、日清和绩效四大体系建设，形成了一套完成企业管理理论。为企业实现经营目标提供坚实的保障体系。

湖南吉利汽车部件有限公司将秉承吉利集团“快乐人生，吉利相伴”的核心价值理念，持续开展“元动力”工程，通过经营管理理念的不断创新，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，为中国汽车工业自主品牌的崛起，为实现“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的美好理想而奋斗！