人人成为“经营者”管理模式的形成与发展
上海汽车工业（集团）总公司
（2011.10.30）
上海汽车工业（集团）总公司，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的研发、制造、销售、投资及相关的汽车服务和金融业务，资产总额2916亿元，员工16万人。集团拥有上海大众、上海通用、上汽乘用车、上汽通用五菱、南京依维克、上汽依维柯红岩等国内一流的整车制造企业，拥有国内先进的汽车零部件制造体系，拥有国内9大整车制造基地和英国长桥整车研发制造和营销基地，主要生产销售大众、斯柯达、别克、雪佛兰、依维柯、沃尔沃等合资品牌和荣威、MG、宝骏、红岩、申沃、跃进、大通、伊斯坦纳等自主品牌。2010年销售收入6117亿元，为“十五”末的4.2倍；整车销售358万辆，为“十五”末的3.39倍，连续五年位居全国汽车销量第一；跻身全球汽车企业销量前8名；2011年第七次跻身世界500强，排名第151位。
改革开放以来，上汽集团一直在引进消化世界先进管理方式的基础上，创新探索与中国制度文化相应的企业管理模式。经过十多年时间的实践，逐渐形成了“人人成为‘经营者’”管理模式（简称“经营者”管理模式）。管理模式是上汽集团探索适合中国自身特点的企业管理模式的一个代表和缩影，是上汽集团在企业管理领域取得的重要自主创新成果。
一、“人人成为‘经营者’”管理的创建动力
进入新世纪以来，上汽集团在学习借鉴、消化吸收世界企业管理先进理念和先进方式的基础上，积极探索具有时代特征、中国特色、上汽特点的企业管理方式，历经“十年磨一剑”，创建了“人人成为‘经营者’”管理模式。创建动力主要来自五个方面的背景和环境：即应对全球化挑战的动力、探索市场化机制的动力、实施科学化转型的动力、推进人本化管理的动力和强化自主化创新的动力。
（一） 应对全球化挑战的动力
上世纪90年代末至21世纪初期，中国经济全球化进程日益加快，而汽车产业是最典型的全球化产业之一。按照中国加入WTO协议规定，从2001年到2006年，我国整车关税由80%-100%降到25%，零部件关税由30%-40%降到10%。成本成为中国入世后汽车企业生死存亡的关键因素。
就在企业面对一方面主机厂降价要求越来越高，另一方面成本下降空间越来越小，成本压力巨大的严峻挑战，上海易初通用机器有限公司、即现在的上海三电贝洱汽车空调有限公司时任总经理赵凤高、经过积极探索，于1998年起推行“经营者”管理方式，企业开始掌握降本增效的主动权，成本连续多年每年下降8%—10%，企业规模越做越大。目前，上海三电贝洱已经连续20年位列中国第一，在全球汽车空调压缩机行业排位已经上升到第四。
（二） 探索市场化机制的动力
“经营者”管理模式的创建动力，还来自中国社会主义市场经济体制变革带来的深刻影响。上汽集团董事长、党委书记胡茂元在论述这一机制时强调指出：“企业内部经营机制需要具备四个条件：一是市场化机制，遵守市场规则、满足用户需求；二是群众化机制，以人为本，员工愿意参与、能够参与；三是最大化机制，延伸到整个价值链、业务链的各个环节；四是最优化机制，实现企业人财物各个资源最佳配置。‘经营者’管理基本满足了这些条件，它是企业内部经营机制的深刻变革，是企业外部市场和企业内部市场接轨的机制，是企业最终用户和企业内部用户联动的机制”。
（三） 实施科学化转型的动力
根据管理专家的分析，“经营者”管理一个显著特征就是精细化管理，它通过所有资源的有偿占用，通过所有制造和服务流程的货币交换，通过每一个“经营体”对收入支出的“斤斤计较”、精打细算，把管理精细到每一种资源、每一道工序、每一个岗位、每一个员工，最大限度减少资源的浪费、提高使用的效率，促进企业加快进入科学化转型、内涵式发展的轨道。为此，集团党政不断提出“聚焦转变调结构”、“创变方式提内涵”等年度工作目标任务，推动内涵式发展，“经营者”管理适应了上汽发展转型的紧迫要求。
（四） 推进人本化管理的动力
“经营者”管理模式正是顺应现代企业管理发展、践行上汽集团“崇尚人本管理”价值观的重要载体。上海复旦大学的管理学专家在研究这一模式时认为：管理有三种境界：他律、律他、自律，传统管理要么选择他律，要么选择律他，其实最高境界是自律。“经营者”管理就是一种“自律式”管理，它使员工从被动接受管理转变为主动进行“经营”，从生产者转变为既是生产者，又是管理者和“经营者”，成为真正意义上的生产管理和生产经营的主人，积极性创造性得到充分释放。
（五） 强化自主化创新的动力
作为中国最具代表性汽车集团之一的上汽，深知引进消化绝不是发展的目的。上汽要参与国际竞争，必须具备强的文化、强的机制、强的技术，还必须包括强的管理，形成原创的、自主的、科学先进的、有影响力的系统管理思想和管理方式，也就是具有时代特征、中国特色、上汽特点的企业管理模式。“经营者”管理模式的形成并不断完善发展，正是上汽追求自主创新、内生发展战略思想的重要体现，它是上汽集团管理自主创新的重要结晶。
“经营者”管理模式，有其丰富的内涵、慎密的逻辑、科学的模型和完整的框架。按照管理学专家的评价：“经营者”作为一种管理模式，已经基本成型。
（一）名称阐释
“人人成为‘经营者’”这个名称是由“人人”、“成为”、“经营者”三个词、也就是三个要素组成的。这三个要素指向清晰、联系紧密、缺一不可。
1、“人人”——包含两层含义：以人为本、全员参与
第一层含义：以人为本：体现了这个模式的人本理念。“经营者”管理模式最核心的理念就是要“依靠人人，发展人人，回报人人”，这是现代管理学的灵魂，也是企业持久发展的基石。
第二层含义：全员参与：体现了这个模式的重要特征。企业经营管理能否取得成效，很重要的一条，就是员工要不要参与、能不能参与，“经营者”管理就是一种全员化的管理模式。
2、“成为”——包括两层含义：外在要求，内在动力
第一层含义：外在要求。员工能不能成为“经营者”，首先要看企业领导和管理层有没有这种意识和要求，因为员工是不可能自己成为“经营者”。
第二层含义：内在动力。内因是事物变化的决定性因素。“经营者”管理能否推行，关键在于员工的自主意识。这是“经营者”管理模式与其它管理模式的最大区别之一。
3、“经营者”——包括两层含义：当家作主、虚拟经营
第一层含义：当家作主。表明这个模式将使员工从生产者变为既是生产者，又是管理者和“经营者”，在授权范围内享有对企业资源经营权和受益权。
第二层含义：虚拟经营。经营者有特定的含义，一般是指企业的管理层。所以为了避免歧义，我们这个模式的经营者一定要加上双引号，表明这里的“经营者”是虚拟的，不是真正的经营者。
总之，“人人”是主体，“成为”是过程，“经营者”是目的，三个要素构成一个完整的名称，我们要联系起来理解。当然，“人人成为’经营者’”管理模式名称比较长，为了有利于表达和记忆，我们一般简称为“经营者”管理模式。
（二）概念定义
1、概念概述：
“经营者”管理模式，是把市场经济法则引入企业内部，将员工最大限度地按照业务特点、岗位性质、工序关联和协作关系划分为最小独立核算单位——经营体；并在经营体之间建立“买卖”、“服务”、“契约”三种带有市场特性的交换关系；将企业内部与经营管理相关的各种资源进行货币量化，构建内部交易结算价格体系，形成企业内部虚拟市场；在应用“经营者”计算机管理系统，实现全面电子化、信息化、标准化管理的基础上，建立以内部市场经营收益和管理项考核收益为主体的经营体收入分配机制和长效激励机制；实现员工自主管理、企业持续发展的新型的企业经营管理模式。
2、 主要特征：
“五个最大限度”：最大限度导入市场机制、最大限度资源量化有偿使用、最大限度划小经营单位、最大限度运用信息技术、最大限度实现以人为本。通俗地说，就是“把市场搬进企业，让每一个员工都当家理财”。
3、基本定义：
根据上面的阐述，我们抽象出“经营者”管理的基本定义：在企业内部用市场化的机制，用经营化的方式，用信息化的手段，全员化、全方位、全过程实施业务链精细化管理的模式。
4、理解视角。
理解这个定义，我们认为有三个视角：
思想视角——人人成为“经营者”，体现“全员参与”的思想，说明“经营者”管理模式是一种全员化的管理模式；
形式视角——包含生产型、业务型、管理型等多种经营体形式，说明“经营者”管理模式是一种全方位的管理模式；
运作视角——覆盖设计研发、物资采购、生产制造、市场营销等整条业务链，说明“经营者”管理模式是一种全过程的管理模式。
（三）基本模型
基于以上阐述，我们构建了“经营者”管理模式基本模型。模型用“房屋”作为主要图形，具有形象化的视觉作用。“经营者”管理的模型，反映了构成这一模式有哪些要素，这些要素的功能作用是什么，它们之间是什么关系。（见下图）
要素一：基石——企业内部市场化机制。在此模型中，企业内部市场化机制是创建“经营者”管理模式的基石，这是最重要的要素，就好比房子是建在岩石上、还是建在沙滩上一样重要，沙滩是不能建造房子的。
要素二：基础——经营体。经营体是企业内部市场的主体和载体，是推行“经营者”管理模式的基础。就好比房子的地基，基础很重要，因为要承受上面的重量。地基必须有最大的宽度和长度，所以经营体划分要全员化、全方位、全过程。
要素三：支柱——资源货币量化、内部交易价格体系、“经营者”管理计算机系统。这个模型一共有“三大支柱”，即对企业各种资源进行货币量化、建立内部交易价格体系、采用“经营者”管理计算机系统。这三个要素很重要，分别解决“经营者”管理“经营什么、如何经营、如何结算”的问题，支撑起房子的空间，也就是经营的空间，三足鼎立、缺一不可。
要素四：横梁——收入与经营绩效挂钩。通过对经营体经营成果的结算，将考核的绩效与员工的收入分配挂钩，这是“经营者”管理模式得以有效运行的关键和重要标志，它就像横梁，盖住了三个支柱，把它们连接在一起发挥整体作用。
要素五：屋顶——边际贡献最大化、结构成本最优化。“经营者”管理最直接的目的和作用，就是降本增效，实现边际贡献最大化、结构成本最优化，提升成本第一竞争力。就好比房子的屋顶，没有它，下面就“日晒雨淋”，等于没有建房子。也就是说，达不到降本增效的作用，“经营者”管理等于白搞，没有任何意义。
三、“人人成为‘经营者’”管理的发展历程
经过上汽十年努力，这一管理模式已经基本实现从单一企业到复合企业、从企业个体到企业群体、从企业层面到集团层面的持续推进，整个发展过程经历了四个阶段：
第一阶段：单一企业的成功实践
进入新世纪，中国正式入世。面对国内市场国际化、市场竞争白热化、汽车消费个性化，特别是关税持续下降的严峻挑战，上海易通公司勇于探索实践，创建“经营者”管理模式，推行多年成效显著，成本持续下降、效益持续增长，规模持续做大，企业市场竞争力明显增强。
上汽集团领导敏锐发现这一新生事物切中时弊、具有普遍意义。
第二阶段：复合企业的成功实践
2001年底到2005年，“经营者”在上海汽车股份有限公司（简称：上汽股份）得到成功推行。2001年，赵凤高和集团党办主任薛建分别调任上汽股份总经理和党委书记，他们密切合作、联手推进，以全面提高企业核心竞争力为目标，制定了“经营者”管理“三年三步走”的滚动推进计划：第一年抓试点，以点带面；第二年抓推广，由点到面；第三年抓提高，全面深化。经过努力，“经营者”管理在上汽股份所属企业汽车齿轮总厂、中国弹簧厂、上海粉末冶金厂、上海汽车配件厂等企业普遍推行、全面开花，上汽股份经济效益显著增长。
上汽股份的成功推进经验，坚定了上汽集团全面推行的决心和信心。与此同时，一直高度关注、积极支持“经营者”管理并给予有力指导的中国机械工业企业管理协会，在上海召开了推广大会，邀请胡茂元和赵凤高到会作演讲介绍。“经营者”管理进一步走向社会产生更大影响。
第三阶段：多家企业的成功实践
“经营者”管理在上汽股份推行成功，更加坚定了上汽深化推进的决心。2005年3月，集团召开用户满意工程大会，胡茂元董事长、党委书记作了题为《把成本作为第一竞争力，广泛开展“人人成为‘经营者’”活动，推动降本增效》的重要讲话，提出要把“经营者”管理作为党委工作的“一把伞”，纲举目张，带动其它工作。
2005年6月，集团主要领导主持召集深化“经营者”管理研讨会，围绕“学不学”、“学什么”、“怎么学”三个基本问题，组织交流，集中研讨。针对集团下属企业合资居多的特点，我们特地编印了中英文对照的“经营者”管理一书，发给外方阅读，集团领导还在外商投资协会上作了专门讲解，取得外方理解支持、共同推进。
2005年7月，集团党政联合制定下发《关于深入推进“人人成为‘经营者’”活动的指导意见》，为集团整体推进提供了基础和条件。
第四阶段：集团层面的成功实践
2008年，上汽集团“经营者”管理模式进入了集团层面整体推进的新阶段。经过三年有计划、有步骤大力推进，截止2010年底，“经营者”管理开展企业已达58家，零部件企业推行面达到90%以上；已建立经营体超过2300个以上，员工参加人数近55000人以上，整体推进取得明显成效。
四、“人人成为‘经营者’”管理模式的整体推进
2008年3月11日上汽召开“人人成为‘经营者’”管理推进大会，这是“经营者”管理开始整体推进的重要标志。胡茂元董事长在大会上作了重要讲话，具有很强的战略性、思想性和实践性，这一讲话成为第四阶段推进工作的纲领性文件。大会之后，上汽集团在更高层面、更广领域、更严要求、更大力度上开始了“经营者”管理整体推广工作。
（一）整体谋划，三个落实
整体推进，首先必须整体谋划、系统思考，切实做到“三个落实”：即组织落实、目标落实、要求落实。
1、在组织落实方面：集团成立了“经营者”管理推进领导小组，领导小组正副组长由四位集团党政领导担任，显示了“经营者”管理整体推进务求实效的决心。成立“经营者”管理推进办公室，作为专门机构负责日常组织协调工作。
2、在目标落实方面：提出了“经营者”管理整体推进“三年目标”：即基本形成“经营者”管理的运行机制、基本形成“经营者”管理的文化理念、基本形成“经营者”管理精髓与外方先进管理方法为一体的上汽管理模式。
3、在要求落实方面：胡茂元董事长在推进大会重要讲话中明确提出了整体推进的“四坚”要求，即：思想要坚定、领导要坚强、行动要坚决、基础要坚实，“四坚”要求成为整体推进重要的指导方针。
（二）制定方法，五个到位
在总结以往成功经验的基础上，制定了评估“经营者”管理推行状况的“五到位”工作法：经营体划分到位、资源量化到位、内部价格体系建立到位、计算机结算到位、收入与绩效挂钩到位。
第一， 经营体划分到位：解决“跟谁结算”的问题。
经营体划分到位，就是明确经营体是企业内部市场自主经营、自负盈亏的经营主体，是依照市场规则建立和运作的、依照经营业绩和管理项考核获得收益的虚拟法人经营单位。它是企业内部市场运行的重要载体。
第二， 资源量化到位：解决“结算什么”的问题。
资源量化到位，就是将企业生产经营相关的所有资源，包括设备、房屋、物资、能源、人力等等，全部进行量化货币化，并分解分摊到各个经营体，实行全成本有偿使用。它是企业内部市场运行的必要前提。
第三， 内部价格体系建立到位：解决“怎样结算”的问题。
内部价格体系建立到位，就是合理制定经营体依照买卖关系、服务关系和契约关系实施内部经营进行等价交换时采用的价格，它是企业内部市场运行的关键条件。
第四， 计算机结算到位：解决“结算手段”的问题。
计算机结算到位，就是充分运用计算机网络系统对经营体经营全部过程、全部数据进行准确、及时、公开的管理、统计和结算，并与企业ERP、SAP等管理系统对接。它是企业内部市场运行的重要工具。
第五， 收入与绩效挂钩到位：解决“结算挂钩”的问题。
收入与经营绩效挂钩到位，就是对经营体实行经营收入与经营绩效挂钩，它是对现行员工收入分配制度的重要突破，是员工激励机制的重要创新，也是企业内部市场运行的重要保证和重要标志。
“五到位”工作法的制定确立，具有十分重要的作用：它有效解决了“经营者”管理“经营什么、如何经营”、“对接什么、如何对接”、“评价什么、如何评价”“激励什么、如何激励”等一系列不能绕过、必须解决的课题和难题，确保“经营者”管理推广运行的科学性、统一性、操作性和持久性。
科学性：就是组成“经营者”管理的各个要素分明、逻辑关系清晰；所谓“统一性”，就是所有推行企业，都要按照“五到位”工作法统一实行；
操作性：就是对实际运作的指导作用很强，我们按照“五到位”工作法编写了《“人人成为‘经营者’”管理实施指南》和《“人人成为‘经营者’”管理评审办法》，指导各单位的实务运作；
持久性：就是“五到位”工作法相对稳定，有利于企业持久长效运行。
（三）开发软件，两化融合
以信息化带动工业化、推动“两化融合”，是“经营者”管理整体推进的一个重要理念和关键举措。为此，集团立项列支，投资700万元，开发了“经营者”计算机管理系统。
1、精心选择。选择适合的应用软件，是软件开发的首要环节。确保操作简便、维护简单、使用安全、成本低廉，并能适合上汽所有企业使用。同时能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。
2、高效开发。用计算机语言准确诠释“经营者”是开发能否成功的关键。以静态页面形式，做成直观的“经营者”管理软件，该软件系统已在上汽所有推行“经营者”管理的企业安装使用，连续稳定运行，用户反馈满意。
3、优质服务。现在，《上汽“经营者”管理计算机系统》已经升级到V1.5版本。更为重要的是，系统提供了数据接口标准，企业其它管理系统可向“经营者”管理系统自动导入数据，从而实现了与各企业的ERP、SAP、财务等各类系统对接，为“经营者”管理与中外各种管理方式“无缝链接”创造了良好条件。
（四）培训开路，宣传造势
“经营者”管理模式将市场机制引入企业内部，对传统企业管理是一场革命。因此，必须以培训开路，以宣传造势，保证整体推进。
1、典型经验示范培训
“经营者”管理要实现对传统管理方式的变革，首先要推进思想观念的变革，特别是领导干部和管理人员的思想变革。为此，我们有针对性地推出了三个典型经验，分别请上海三电贝洱总经理作“十年磨一剑”，持之以恒推进“经营者”管理，企业不断做大做强的经验介绍；请上汽变速器总经理作“经营者”管理助推企业经济效益几年成倍增长的经验介绍；请上海粉末冶金总经理作困难企业推行“经营者”管理带来深刻变化的经验介绍。三个典型经验，在领导干部中引起很大反响，解决了不少思想认识问题。
2、关键人员集中培训
2008年3月、4月和7月，集团分别在远离上海的沙家浜，在不受干扰、精力集中的状态下组织了三次封闭式集中培训。36家企业的总经理、党委书记、分管副总经理、工作小组组长、财务人员参加，总共培训360人。
3、全体人员分类培训
人人成为“经营者”就是“全员经营”，所以必须全员培训。我们结合推进工作的重点和节点，分层次组织形式多样的培训，包括：
一是举办《上汽“经营者”管理计算机系统》软件培训；二是举办经营体负责人培训，围绕如何当好“经营者”、如何管好经营体的培训；三是举办万名“党员进党校”培训，为党员在“经营者”管理中先培训、先掌握、先行动，发挥先锋模范作用，创造了良好条件；四是举办合格汽车工人培训，“经营者”管理基本知识成为合格汽车工人培训的主要内容之一，得到广泛普及。
4、 宣传舆论营造氛围
宣传舆论工作是“经营者”管理推广实践的重要保证。以“我们都是‘经营者’”为主题，广泛收集编写来自经营体的小故事，并通过印发小册子和《上海汽车报》、《上汽电视新闻》系列报道进行宣传，近两年就宣传了近百个经营体小故事；举办“经营者”管理知识竞赛，同时把“经营者”管理纳入工人先锋号行动，吸引广大员工积极参与。
（五）真抓实干，务求实效
“经营者”管理整体推进阶段参与企业面广量多，最重要的就是坚忍不拔、稳步推进；真抓实干、务求实效。一句话就是：一定要把路子走对，少走弯路，不走回头路。
1、推进步骤既积极、又稳妥。
“经营者”管理是企业内部经营机制和管理机制的重要变革，涉及广、影响大，因此，我们在推进中力求做到态度积极、步子稳妥，循序渐进、逐步深入。2008年以来，大体走了三大步：
第一步是2008年和2009年。重点抓二个突破口：一是先在国有企业试点，08-09年推进企业国有企业占70%；二是零部件企业在主营业务生产制造领域推进，形成生产制造过程投入产出经营链。经过两年努力，一批企业基本达到“五到位”标准。
第二步是2010年到2011年上半年。 重点抓合资企业，目标占当年推进企业80%。我们加强中外双方沟通，解决合资企业“要不要、能不能”推进的问题。然后加强跟踪指导，做到运行方法不走样、评价标准不降低。经过努力零部件企业推进覆盖面达到90%以上，企业内部员工参与覆盖面近60%。
第三步是今年下半年开始。重点做到四个抓：一抓覆盖面。要求企业内部推进面达到三分之二以上，即经营体员工占企业员工三分之二以上，其中生产型经营体达到全覆盖。二抓纵深度，要求深入推进业务型经营体工作，按照集团《关于业务型经营体“经营者”管理推进工作指导意见》，积极抓好技术开发、质量、销售、采购等部门的经营体，这些部门员工参与率要达到50%。三抓增长点。要求把服务贸易企业作为推进重点，着重抓好安吉物流、销售公司、进出口公司下属物资公司的推进工作，通过以点带面，探索形成上汽服务贸易企业“经营者”管理运行方法并取得突破。四抓常态化，要求达到规范级以上企业，要逐步撤销推进办，有效有序地将“经营者”管理工作纳入职能部门，形成长效机制。
2、推进举措既有力、又有效
（1）抓专题研讨。“经营者”管理是全新课题，新情况新问题层出不穷。为此，领导小组召开多次专题会议，研讨问题、解决问题。2008年7月会议着重研讨解决推进初期思想误区、工作误区的问题，2008年12月会议着重研讨解决企业ERP系统如何与“经营者”管理系统无缝链接的问题，2009年5月和2009年10月会议着重研讨解决正式运行后如何实现考核挂钩的问题，2010年2月会议着重研讨解决对推进到位的企业如何激励的问题，今年7月会议着重研讨解决服务贸易企业如何推进的问题等等。通过专题会议，不断攻克推进中的难题、扫除推进中的阻力。
（2）抓管理对接。“经营者”管理与企业现有管理方式的对接，是一个十分重要的认识问题和操作问题。我们首先解决“要不要对接”的问题，通过各种场合，强调“经营者”管理不但不排斥、不取代其他管理方式，而且完全应该融合对接。因为“经营者”管理主要是构建全面员参与管理的内部市场机制，而精益生产、5S现场管理、TPM、KPI 、SAP等其他管理方式主要是工具，机制加工具，作用更大。其次解决“能不能”对接的问题。我们通过评审内容确定、经营方案制定，通过典型经验交流，特别是通过计算机结算系统，实现了“经营者”管理与其他管理方式的数据对接、系统对接和考核对接。
（3）抓工作诊断。作为一个统一的管理模式的运行，必须科学规范，不能急于求成。我们对每一个推行的企业都要求严格细致做好基础工作，原则上经过4个阶段，前三个阶段基本上每个阶段一个季度。第一阶段基础准备、第二阶段试运行、第三个阶段正式运行、第四阶段评审验收。特别是第一个季度，必须精心做好经营体划分到位、资源量化到位、内部价格体系建立到位等基础工作。每一项基础工作搞好，每个阶段工作完成，集团推进办都要到现场进行严格诊断，达到要求才能进入下一步工作。
（4）抓工作交流。我们在推进中十分注重发现和培育先进典型，并根据重点和节点，适时组织经验交流，起到正确引导、鞭策落后、加速推进的作用。
（5）抓推进评审。我们制订了《上汽“经营者”管理工作评审办法》，详细规定了评审范围、评审依据、评审组织、评审时间、评审流程、表彰激励等六大内容。这样使整体推进有了一套评价办法、一套工作流程、一套等级体系。每年年底，集团推进办要会同集团财务部、经济运行部和人力资源部，依据《评审办法》对推进企业进行严格评审，对达标程度作出评价。
（6）抓命名授牌。我们每年都要召开大会隆重举行命名授牌仪式，增强推进工作的荣誉感和责任感。对工作先进的直接管辖的二层次企业和二层次下属企业分别命名为示范企业和示范点；对工作达标的二层次企业和二层次下属企业分别命名为规范企业和规范点。目前达到示范和规范标准的总数已达50家，其中示范级企业13家、规范级企业12家、示范点企业14家、规范点企业11家。
总之，2008年以来的整体推进阶段，是“经营者”管理三年大变样的阶段，也是质和量大飞跃的阶段。这一阶段取得的显著成果，更加坚定了上汽集团不断推进管理自主创新的决心和信心。
五、“人人成为‘经营者’”管理的实践价值
价值一：转变发展方式，促进了科学发展
2010年9月底国家工信部到上汽调研“经营者”管理模式时，提出了要从中央“转方式、调结构”高度认识“经营者”管理创新问题，对我们帮助启发很大。经过认真思考，我们确实感到“经营者”管理有助于上汽按照科学发展观的要求，转变发展方式和经营方式。2011年上汽明确提出年度工作主题第一条就是：“创变方式提内涵”，走质量效益型、环境友好型、科技创新型发展道路，“经营者”管理适应了上汽发展转型的紧迫要求。同时，“经营者”管理就是强化员工的市场意识和用户意识，推动企业内部经营管理从计划到市场的转型，实现内外市场的对接。
价值二：加快管理创新，提升了上汽实力
上汽集团有很多合资企业，过去很长时期，我们主要是学习外方的技术和管理经验。现在，上汽已经进入自主创新和合资经营并举的新阶段，自主创新成为上汽首要的战略。
我们一方面要加快技术创新，另一方面要加快管理创新，“经营者”管理作为上汽自主的管理品牌和管理方式，不仅在国内兼并重组中发挥了积极作用，成为支撑上汽走出去战略的重要实力，南京依维柯的成功实践就是一个证明；同时在对外合作中也提升了上汽的形象和实力，现在上汽不少合资企业外方已经或正在研究“经营者”管理模式。
价值三：形成内部市场，赢得了最终用户
“经营者”管理的推进，把市场机制引入企业内部，使研发到生产再到销售的整条业务链，同时成为企业内部用户链，构建了较为完整的内部市场。在这个内部市场中，每一个经营体要获得经营业绩，就必须以质量和服务赢得内部用户；所有经营体赢得了用户，企业也就以质量和服务赢得了最终用户，这是这几年上汽始终保持快速增长态势、不断扩大领先优势的重要原因之一。
2009年和2010年，上汽年销分别达到272万辆和358万辆，成为国内年销量首先突破200万辆和300万辆的汽车集团；2010年，上海通用、上海大众和上汽通用五菱成为中国汽车工业仅有的三家年销超过100万辆的汽车企业。今年继续位居国内汽车集团之首；
价值四：优化结构成本，促进了降本增效
上汽陈虹总裁对“经营者”管理怎样实现企业边际贡献最大、结构成本最优，非常关注，提出具体要求，这就对“经营者”管理提出了明确的目标指向。通过坚持不懈的努力，上汽集团多年来边际贡献不断提高、结构成本不断优化。2010年上汽经营业绩优异，规模效应和成本下降是增利两大主要因素。据统计：降本增效增加收入199亿元；三项费用下降了186亿元；净资产收益率提高了29个百分点，达到19%，比2006年增加了4.5倍。“经营者”管理是取得这些业绩的重要原因之一。
价值五：建立信息系统，带动了管理升级
信息化带动工业化，这是近年来国家的一个重要战略。我们在“经营者”管理创新中，深深体会到信息技术对管理升级非常重要的带动作用和支撑作用。可以毫不夸张地说：没有计算机信息系统，就没有“经营者”管理。正是有了计算机信息系统，我们才能管理对接，成功实现与ERP、SAP、KPI等管理系统的无缝连接。正是有了计算机信息系统，我们才能横向到边，成功实现企业一切资源的价格化并进行内部买卖、货币结算。正因为有了计算机信息系统，我们才能纵向到底，成功实现企业最高层和最小经营细胞的信息联通，每个经营体每时每刻都能在计算机上查询自己的经营活动，分析最新的收入支出情况；企业总经理则通过计算机对所有经营体经营状况了如指掌，并采取相应的措施，从而使企业管理实现精细化、便捷化、高效化。
价值六：强化以人为本，提高了员工素质
上海复旦大学管理学专家在评价“经营者”管理模式时说：“世界管理学到现在正好100年，100年没有解决员工在企业地位问题，上汽这个模式在这方面探索很有益，是非常好的管理创新。”“经营者”管理最基本的理念是以人为本，通过全员经营使员工实现从生产者到管理者到经营者的身份转变。“身份一变观念变，观念一变行为变”。经营体员工当家作主、精打细算，自觉学习、提高素质，基本做到了“三懂、三会”，即：懂原理、会操作，懂结算、会分析，懂管理、会改善。员工积极性和创造性得到充分释放。
上汽“经营者”管理十年耕耘、十年收获。管理创新已经成为上汽快速发展的重要动力之一。国家工信部将在全国工业装备行业推广“人人成为‘经营者’”管理模式，上汽要以更加广阔的视野、更加科学的精神、更加务实的态度，深入推进“经营者”管理，为中国企业的管理创新、参与国际竞争做出新的贡献。
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